資本と戦略

「資本と戦略」の研究を初めて2年が経過しました

業界ウォッチ1 驚異的な利益率を誇るオートオークション市場No1 : USSについて

普段四季報や市場規模マップ、業界地図、IR資料読み込みを趣味的に行っております。特に面白い企業や業界をフィーチャーする、「業界ウォッチ」記念すべき第一回は「USS」でございます。一般的に知名度は低いかと思いますが利益率は50%近い。これで売上も700億円ほどあり、小さなインターネットビジネスでもないので実に驚異的です。ちなみに私は業界の中の人ではないため、コーポレートサイトやIR、業界地図など浅い情報からの分析をしております。間違っている点などがございましたらご指摘頂けますと幸いです。

オートオークション市場とは?

あまり一般的ではないと思いますので簡単にオートオークションという市場について解説します。平たく言えば業者専用中古車オークション市場です。ディーラーが売り物である自動車を調達する方法は主に2つあり、1つは自動車の調達を自社での下取り、そして2つ目が「オートオークション」となります。自社在庫だけでは十分な在庫が確保出来ませんし、買い取り業者側は常に売り先があるわけではありません。こういった状況にいわば共有在庫を作るプレイヤーがいることにより取引が円滑になります。このオークションプレイヤーのNo1がUSSとなります。

ちなみにオートオークションに消費者も参加出来ればほぼ原価で買えるのでお得ですよね、しかし業界が崩れてしまうので消費者は一般にはオークションに参加出来ません。そこで、車の状態については自己責任となるためあまりメジャーではありませんがオークション代行会社という業態があります、消費者のリクエストを受け取りオークションに参加。マージンを少々乗せて消費者に提供します。

USS社の沿革

自動車産業のお膝元、愛知県に1980年に愛知自動車総合サービス株式会社として設立されました。1995年まではこちらの屋号でしたが子会社の株式会社ユー・エス・エス九州の吸収合併に伴い現在の屋号となっております。USSに込められた意味はUsed car Scramble and Survivalだそうです、戦闘的ですね。やや戦闘的過ぎる自覚があったようで上場の際にUsed car System Solutionの略であると変更がなされました。マイルドになっています。創業者は服部太元会長であり、創業時の年齢は50歳を超えていたという。地元の中古車業者の仲間を集めて会社を作ったそうだ。

業態としては立ち上げ当初からオートオークション一筋です。買い取りや販売にM&Aなどを通じ参入していますが利益貢献度はオークション事業が96.6%と圧倒的です。中古車販売事業においては売上構成で言えば15%ありますが、利益は全体の1.4%ですので如何にオークション事業の利益率が高いかわかりますね。車両評価やオークションのシステムもUSSのものがデファクトスタンダードとなっているようですのでこのシェアはそうそう崩れないでしょう。

USSは30年以上、業界のリーダーとしてオークションを拡大させています。地域の進出とともに、テレビ電話でも参加可能にするなど新たな試みも導入してきた経緯があります。コンビニで言うところのセブン-イレブンのポジションですね。

USS社の特徴

基本規模が効いてくるビジネスですので最大手という時点でその強みは圧倒的です。この利益率を生んでいるのは高シェアが主な理由となっているかと思いますので見ていて安心感のある会社です。注力セグメントとしては輸出に適している低価格帯のものにフォーカスしているようです。国内自動車市場は中古車の登録台数が2011年を底に回復には向かっておりますが決して明るくありません。自動車人口の減少と共に軽自動車へのシフトの流れがあり単価も減少しています。海外への輸出向け需用を如何に捉えていくかが一つのポイントとなるかと思います。

株式の状況

これほど大きなプレイヤーなので商社や自動車会社の手がついているのかと思いきや株式は特定利害関係がありそうな株主はおらず個人の持ち分も現役員のものである。副社長の持ち分が社長の持ち分より多いのはやや気にはなるが・・・。大株主の一つであるBBH for Fidelity Low Priced Stock Fundは公開株に投資するファンドですので気にするものでもありません。

中期経営計画分析

さて、USSは潤沢なキャッシュおよび国内での30%(2位はTAA9.9%)を超えた圧倒的なアセットがあるわけですがその行く末や如何に。

まず既存事業については引き続き拠点を自社で新規構築もしくはM&Aをつうじ拡大していくようだ。他インターネットを用いてオークションをより効率化する取り組みを検討している。

気になるのは新規性のある取り組みであるがJVとして作り51%株式を保有している中古車解体リサイクル分野のグループ会社「アビズ」の成長率が目立つ。オークションで仕入れができるので横の領域に展開が上手く進んでいるようだ。売上は70億と10年で大きく成長、利益も2014年から6億円を超えてきているがオートオークションの利益が圧倒的過ぎて地味に見えてしまう。

得られる示唆

早期にオートオークションという成長市場を見つけ30年以上、懸命な努力を続けた結果が現在のUSSを作っている。成長市場を見つけ実直に努力、重要です。

 

参考資料:会社四季報 業界地図 2016年版、USS社IR資料、コーポレートサイト

ちなみに服部元会長の著書もありました。さすが戦闘的です。

経営は戦争だ―USS服部太物語

 

入門事業開発1 - 市場の選択-

こんにちは、中村です。2015年も終わりになりますので久々に更新しておこうかと思います。今回のテーマは良く日常的に聞かれる事柄ですが、市場の選択についてです。事業は釣りと同じく1に場所2に場所3に場所4が飛んで5に場所(市場)というくらい釣り(事業)の腕前よりも市場選択が重要であると考えています。良い市場を選べば時代の波が自分を押し上げてくれますが悪い市場を選ぶことは下りのエスカレーターを逆走して上に駆け上がろうとする感覚に近いです。さてでは「良い市場」とはなんでしょうか。

4つの要素で普段市場を見ております。その4つは1.市場規模 2.成長率 3.自社とのフィット 4.競合環境です。これらがすべてパーフェクトな市場はほぼありませんがバランスを見ながら市場選択することが重要です。これから起業を考える人や現在既に会社を経営しており、進出先市場の参考になればと思います。順に解説していきます。

市場規模 を見る時のポイント

そもそも市場規模とは

市場規模とは既定された市場の中にいるプレイヤーの売上合計値のことです。例えば紅しょうがベンチャーを始め、突飛なことをやり紅しょうがの定義でも変えない限りは紅しょうが市場のシェアを競い合う勝負となります。売上は当然市場規模以上になることはありません。数百億の市場にてベンチャービジネスを始める場合、自分が画期的だと思っても獲得可能シェアは7年で2、3%くらい獲得すれば上手く行った方だと想定したほうがよいでしょう。画期的に見えるリブセンスさんの成果報酬型でのバイト求人サイト、ジョブセンスも800億の市場規模に対してシェアは2%ないくらいです。夢をみず、冷静に売上計画を立てましょう。

市場規模で何が分かるのか

市場規模からはおおよその売上計画を立てる事ができます。自分が20億の市場を狙っているのか5兆円の市場を狙っているのかを理解し、投資計画などを作る参考材料になります。市場規模を見るときは当然サイズが大きいほうがよいのですが、特にベンチャーを始める場合、ほどよいサイズがあります。20億は小さすぎ、300~1000億くらいがほどよい感覚はあります(あくまで感覚)。小さすぎる市場においては自由度が極端に少なくなります。大きく成熟した市場は大企業の戦場であるので資本力での殴り合いになっているケースが多いです。小さな企業は数百億程度の市場がお勧めです。そこで力を蓄え近隣の市場にホップし続けるのが新しい企業の拡大の仕方かと思います。

サイズについて

まず重要なのはデカイ市場を選ぶこと。デカイ市場でないとそもそも会社の成長限界が市場規模により決定され、詰まってしまいます。「市場を作る」なんて言葉もありますが、ただしくは別市場に流れていた金の流れがやや変わる、くらいというのが新市場発生時の現象です。市場とは「ニーズがある」ことおよび「そのニーズに対して金を払う文化がある」という2つの条件で発生します。原子と同じく無から市場は発生しないので注意しましょう。必ず代替前の原型があります。特に後者の「そのニーズに対して金を払う文化がある」は是非注意して下さい。ニーズ=即市場ではありません、webメディアなどが端的な例ではありますがニーズはあるけどネットの情報に金を払う文化がないため利用者の割りに市場規模が極端に小さいです。

小さい市場でニッチという発想はありですが、それは大きな市場の中でのセグメントニッチと根本的なニーズとして小さいものでは性質が異なります。どういった違いかというと例えば人材という9兆円市場(5兆は派遣ですが)は「人を採用したい」というニーズが金となった現象の集合体です。この中で泳いでいれば仮説を外したりしてもピボットは容易です。泳いでいた経験でノウハウや顧客に対するアクセス、ユーザーなどの資源がたまるので自分の想定通りに100%進まなくともそこで築いたアセットは無駄になりません。

反対にナシゴレンのトッピング用きゅうり市場(あるかどうか知りませんが)であったらどうでしょうか。ナシゴレンを提供する店への営業、きゅうりの裁断、調達・・・など苦労します。ではナシゴレン向けきゅうりがヒットしなかったらどうでしょうか?残るものはナシゴレンを提供するインドネシア料理店へのアクセス、きゅうりの加工技術などの特殊なノウハウは残りますがそこからピボットをするにはかなりのアセットを捨て、さらに大きなエネルギーを投入しなければ横にずれることが出来ません。

新しい試みは失敗することが多いです。事業計画はほぼ当たりません。例えるなら細い一本の橋を綺麗に走り抜けるのが事業計画通りなのですが、横に転んでも後ろに転んでも何か残るようにしましょう。失敗したとしても勝つことを心がけましょう。

「市場を作る」はやめよう、我々はただのサーファー

こちら繰り返しですが、「市場を作る」という発想は結構危険です。こちらもたとえですが、経営者はサーファーです。決して波をコントロールしているわけではありません。波が起きるかどうかは自分のコントロール外のもの、サーファー(経営者)は波が起きそうなところを風や様々なもの(ユーザーの声や感覚)から感じ取りそこに張る。そして上手く波乗りをする。良い波であれば波が自分を押し上げてくれます、逆に悪い波(成熟過渡競争市場)では完璧に乗りこなさないと上手く波乗りすることは出来ません。悪い波、例えば現在の国内ラーメン屋市場でも成功する人はいますがスープから麺、立地まで完璧な品質を追求しなければその悪い波を乗りこなすことは出来ません。良い波を選びましょう。

市場規模からは市場は分かるようで分からない

市場規模は先行してその市場にいる諸先輩の努力結果です。矢野経済などはその先輩の売上を合計してレポートを出します。すると市場規模レポートが矢野経済に出るときには先行プレイヤーが既にひしめいている状況になります。その場合、大企業が巨大なアセットを用い進出する場合は別ですが、アセットに乏しいベンチャーでは同じモデルで参入した場合、資本、ノウハウなどで先行するプレイヤーに途端にキックアウトされます。ベンチャービジネスに限っては市場規模が分かった時点で既存と同じ手法で参入は危険です。市場規模レポートが出る前に「この市場は来る」という感覚を様々な定性的な情報から判断するセンスが必要です。

ここで重要になってくるのはセンスと共にビジョンです。ビジョン、要は人に見えないモノが見えている、現在ないものが来ると強く信じている。これがないと新興市場においては結構辛いです。「これは絶対に来る!現在のサービスは滅びこれがメインストリームになる!」と信じ、他社に先んじた施策を打ち戦いぬきましょう。

成長率を見るときのポイント

 市場を見るときは市場規模と合わせて成長率を見ます。成長率はかなり重要な指標です。市場の中に入ったあとに「成長率」を体で感じることになりますが、感覚値は下記のようなものです

 

20-30%:カオス時期、様々な参入者が現れコンテンツも固定していないが何やら来ている(例:クラウドソーシングなど)

3-10%:牧歌的、今までやってきたプレイヤーが平和に過ごしている。

-3%:既存大手でさえ苦戦の陰りが見える。単価が落ちる、営業でのバッティングが多くなるなどの現象が見える。

 

マイナス成長の市場は基本的に選択すべきではありません。マイナス成長に突入している市場はこれから下位企業の淘汰、最大手によるロールアップ、業界再編などが起きだす時期で同じビジネスモデルで参入するなんてのは危険です。成長している市場は適当に戦略組んでも結構どうにかなります。セグメントさえ絞ってまともにオペレーションをやっていれば波が自分を押し上げていく感覚になります(問い合わせが来るとか、ユーザーが勝手に増えていくとか)。

 

自社とのフィットとは?

これは結構分かりやすいですね、自社が持っている顧客なりノウハウなり人が活きる市場は競合に勝ちやすいということです。ベンチャーを新しく始める場合はアセットがないので、自社を「自分」と書き換えると分かりやすいです。例えばインドに住んだ経験がある、エンジニアである、英語が話せる、特定業界におけるコネがある・・・これはすべて自分が持っているアセットです。こういったアセットを活かせる市場であればエントリーがしやすいので優先して選択すべきです。ただし若い場合は中途半端なアセットに縛られてしまう可能性があるので敢えて何もないところに行くのはありです。若いときのアセットとかないも同じ場合が結構ありますので、純粋に市場環境だけをみるというのは選択としてありえます。

 

競争環境の読み解き方

市場エントリー前には市場全体やユーザーのトレンドと共に先行プレイヤーのポジショニングとトレンドを十分に理解しましょう。この市場はどのようなセグメントに分化しているのか、セグメントを切り分ける重要な軸は何か、そのセグメントにハマったサービス提供者(つまり先行社)はいるか、いないなら何故ないのか、そのセグメントの決定的なニーズはなにか、サイズはどうか・・・などが競争環境とその売上から結構わかります。特定セグメントに注力したサービスがありそこの売上が大きければそのセグメントは有望セグメントであることを示しています(強い競合があることを同時に意味する)。逆に特定セグメントに特化して伸びていなければ有望セグメントではないということですね。

新規参入する場合は他社と異なるセグメントを攻める場合、サイズは十分か、何故他社は手をつけていないのかを検討しましょう。同一セグメントを攻める場合はサイズが数匹の魚が泳げるほど大きいか、その大きなセグメント内でも他社と違った戦い方が出来るか、に注意しましょう。

知っておきたい基礎参考書「競争戦略の原理」

 市場が今後どうなるのか、その疑問に応えるためにはファイブフォース分析が有効です。スターウオーズとは全く関係ありませんが市場に働く力から市場の未来を大まかに予測する考えとして有効です。その成長が一時的な流行なのか必然的な流れなのかを判断出来、いつその成長が止まるか、そのトリガーは何かを判断出来るようになります。

 

競争の戦略

競争の戦略

 

 

 

常に四季報、業界地図を見て市場感をインプット

市場感覚を身につけるためにお勧めなのは毎日四季報と業界地図を見続けることです。トイレなどに置き読み漁りましょう。

 

会社四季報 2016年 1集新春号

会社四季報 2016年 1集新春号

 

 

 

会社四季報 業界地図 2016年版

会社四季報 業界地図 2016年版

 

 

また下記のサイトでは様々な業界の規模と情報が視覚的に見る事ができます。パチンコ3.5兆円などを見てしみじみしていきましょう。

visualizing.info

 

良い市場で戦おう

まとめますとサイズが大きく、成長しており、自社のアセットがあり、競争環境がゆるい市場が良いわけですがそんな完璧な市場はそうそうありません。バランスを見ながら市場を判断しましょう!良いお年を!

 

 

 

「当たり前」のレベルが向上するメカニズム

ちょっと意識高い系な記事を。最近、昔と比べると「出来て当たり前」だと思うレベルが結構向上したかなぁと感じてます。付き合いあった友人集はみんなあべちゃん (clue代表取締役)のように著名VCから資金調達したり、おいちゃん(マクロパス代表取締役)や河端(BE代表取締役)のように売上いつのまにか数億になって、金田も5000万円調達したりやら、伊藤もいつのまに例の事業を数千万の売上までは成長させていたり、五十君は相変わらず街コン王で年500回の街コンやっていたり東大ギャル男ブランディングの昇人は振りきってその道を突き進んだりと。

昔はマンションオフィスを共同で借りて徹夜でプログラミングして、押入れで寝てたりしたんですよ。金がなく食事も食べられなくて最高の贅沢はローソンの冷凍ピラフに100円のカット野菜を炒めて食べるということだったりしたこともありました。今でもローソンの冷凍ピラフは当時のトラウマで食べられません。

もちろん全員「こんくらいは出来て当たり前で俺らまだまだこれからだよね」というテンション。上を見るとじげんの平尾さんが上場し、クラウドワークス吉田さんも上場し、と上場社長達も結構いる。

ビジネスのド素人に4年で何が起きた

数年前まで「人と話すのが苦手だからどこかの研究所に引きこもりたいなぁ、ひっそり暮らしたいよ」とか言っていた小僧は当然こんな世界は全く縁がなかったわけだが4年くらい頑張り続けるといろいろな景色が変わるなぁと実感してます。4年前はインターンもしたことのないド素人ですからね。何が起こっているのかというと

 

1.よくわかんないけど「成長!」とか言って厳しそうなところに飛び込む

2.周りすごい人いるからとにかく頑張る

3.頑張り続けるとより強いやつが現れる

4.強いやつから「しょぼいなお前」と言われ頭に来るので頑張る

5.努力の成果があり、そっちの集団に近づいていく

6. 現在の環境がぬるくなり1に戻る

 

これの無限ループ。

よくよく考えれば東大への入学もそんな状態でしたし(残念ながら勉強の面では東大に入学して真の勉強家を見て挫折し今に至る、ちなみに東大入学者の多くは入学して最初に味わうのは「あ、俺って馬鹿だったんだ」という挫折だったりする)。

最初起業したときも、まずとれた案件が60万円のweb制作案件だったのですがそりゃ飛び跳ねましたよ。それが1年も経つと当たり前になりすぎて、普通以下くらいの案件になってくる。

しばらく経って上流工程に行こうと思い「コンサルティング」案件を狙い始める。そりゃ最初の80万円の契約を請求書に「アドバイザリー費」と書いて請求飛ばしたときは興奮しましたが1年経って、数百万の「アドバイザリー費」請求でも興奮するっていう感じではない。そうしているうちにはるか上のレベルのやつが現れ「お前本当にしょぼいな、そんなのただのアウトソーシング業務だろ、ビジネスじゃねぇわw」と馬鹿にされ頭に来るので頑張る(実話です、そう私に言った人は上場しました)

要はただのマゾ、負けず嫌いと短気

書きながら思ったが自分の成長に必要なことはステップ1でとりあえず厳しい環境を求めるマゾヒズム、周囲を追い抜け追い越せと努力を続ける根性と負けず嫌い、馬鹿にされたときの怒りの強さ、の三要素なのではないかと考えると如何にマイナスのエネルギーで駆動しているかがよくわかる気がする。キラキラビジョンがなくったていいじゃない、負のエネルギーで突っ走っても。